Dans le cas d'un projet novateur, il est souvent difficile d'estimer quelles ressources propres et extérieures √ ainsi que leur volume √ seront nécessaires pour réaliser ledit projet. Dans la phase de planification générale, il est souvent encore impossible d'établir un budget détaillé et correct. En se basant sur les besoins découlant des objectifs du projet et les processus prévus, il est cependant déjà possible de faire une première estimation des recettes et des dépenses.
Lorsqu'un projet est soumis à des institutions censées le financer, ces dernières attendent généralement que leur soit présenté un tableau des coûts probables du projet ainsi que des données concernant les investissements de fonds propres (de l'institution responsable) et éventuellement des moyens garantis par d'autres sources.
Recettes
Lors d'entretiens avec les dirigeants de l'institution responsable (et/ou les personnes-clé d'autres organisations; voir 'Recherche de fonds'), le premier point qu'il serait bon d'éclaircir est la quantité de moyens financiers (propres) mis à disposition pour réaliser le projet.
Bien que ce ne soit généralement pas (encore) courant en prévention et en promotion de la santé, des recettes peuvent être générées durant la réalisation du projet (p.ex. en vendant des produits ou des prestations de services).
Coûts
Les coûts principaux d'un projet sont les frais de personnel, d'exploitation et de matériel.
Lors de l'établissement des frais de personnel, la grandeur critique est celle de l'investissement en temps lié à la mise en œuvre des mesures. En cela, il n'y a pas que le volume du travail qui soit déterminant mais aussi la répartition du travail. Plus l'équipe de projet est grande, plus la somme des connaissances et des expériences est vaste, certes, mais plus importantes aussi sont les dépenses en temps et en argent pour la coordination, le développement de l'équipe et la résolution de conflits éventuels. Ces dépenses ne sont pas directement liées aux interventions dans les settings. Habituellement, les ressources en personnel budgétisées sont réparties uniformément sur toute la durée du projet, ce qui mène presque inévitablement à des sur/sous-capacités temporaires. Dans ce cas, définir des étapes et planifier le personnel en fonction des besoins de chaque étape peut s'avérer avantageux.
Lors de l'évaluation des charges en matériel et des frais d'exploitation, il convient de définir au préalable tous les coûts potentiels d'utilisation de l'infrastructure et d'autres ressources de l'institution responsable (voir 'Infrastructure').
Vous ne pouvez en général pas définir vous-même comment et selon quels facteurs vous répartissez les différents postes du budget. Votre institution dispose vraisemblablement d'un plan comptable et les bailleurs de fonds potentiels stipulent généralement de quelle manière ils aimeraient que soient réparties les dépenses (et les recettes) budgétisées.
Remaniement et adaptation
Si vous vous trouvez dans la situation très réjouissante où tous les moyens financiers propres ou de tiers (voir 'Budgétisation') budgétisés dans la phase de planification générale vous ont été assurés par contrat, vous pouvez commencer à préciser les objectifs du projet (voir 'Formuler les objectifs' et 'Objectifs smart') et à entreprendre la planification détaillée de la première étape du projet (voir 'Définir des étapes').
Il est toutefois plus vraisemblable qu'une part seulement des moyens budgétisés vous a été garantie. Dès lors, deux possibilités s'offrent à vous: soit vous essayez de trouver encore d'autres fonds à l'extérieur de l'institution (voir 'Recherche de fonds'), soit vous redimensionnez votre projet. Cette dernière solution implique cependant que vous reformuliez vos objectifs de projet et que vous repensiez les mesures prévues en matière de dépenses et d'efficacité.
Toutes les adaptations et précisions des objectifs et mesures devraient être prises en compte lors du remaniement du budget. Des différenciations dans la planification détaillée devraient également engendrer des différenciations dans le budget. Au sein de votre institution, il existe certainement un plan comptable dont vous devez tenir compte pour la répartition des différents postes budgétaires. L'application stricte d'un plan comptable uniforme est une condition préalable au controlling (voir 'Contrôle du budget') et permet également de comparer le rapport recettes/dépenses de différents projets.
Coûts en personnel
Pour calculer les coûts en personnel nécessaires à la direction et à l'équipe de projet, qui représentent d'ailleurs souvent la plus grande partie des coûts d'un projet d'intervention, c'est maintenant le dernier moment pour établir un budget-temps détaillé (voir 'Budgétisation'). Etant donné que grâce à la planification détaillée vous avez gagné davantage de transparence au niveau des processus et des mesures concrètes, vous pouvez désormais subdiviser le budget-temps de manière appropriée. Les qualifications des membres de l'équipe √ pour autant qu'ils aient déjà été recrutés à ce moment-là -, les ressources temporelles et les prestations à fournir doivent se situer dans un rapport réaliste entre elles afin de minimiser le risque de surcharge et/ou de sous-emploi.
Suivant la composition (probable) de l'équipe de projet il peut s'avérer judicieux de confier à des tiers des tâches exigeant des qualifications spécifiques et faciles à répartir. Avant de budgétiser de tels mandats extérieurs, il est recommandé de lancer des appels d'offres.
Une présentation réaliste et détaillée des frais probables d'exploitation et des charges en matériel présuppose que l'utilisation de l'infrastructure et d'autres ressources de votre institution a été réglée par contrat (voir 'Infrastructure').
- Vous aimeriez en premier lieu créer et sécuriser des places de travail au sein de votre institution
- Vous ne savez pas comment établir un budget (global) ni ce que sont des plans comptables
- Vous êtes de l'avis qu'une estimation approximative des moyens financiers nécessaires suffit pour un concept de projet
- Vous établissez un budget souhaité qui tient déjà compte des restrictions attendues de budget
- La comptabilité vous est étrangère et vous ne voyez aucun intérêt à investir du temps dans l'établissement d'un budget.
- Vous êtes content d'avoir, pour vous-même ainsi que pour les membres de votre équipe, une place de travail fixe au cours des prochains temps. Il vous suffit de ne pas avoir à assumer un déficit au terme du projet.
- Vous ne savez pas combien de temps prendront les mesures prévues, raison pour laquelle vous n'êtes pas en mesure d'établir un budget-temps détaillé.
- Vous ne pouvez pas vous référer à des expériences faites au cours d'autres projets car vous pensez avoir développé une approche totalement nouvelle.
Un budget précis, adapté aux besoins du projet, permet de mieux légitimer les exigences financières auprès de l'institution responsable et d'autres organisations investissant de l'argent dans le projet. Le risque de dépassement ou de sous-emploi du budget peut être limité si, lors de l'estimation des coûts en personnel, vous ne calculez pas en pourcentage d'emplois mais en temps nécessaire pour les différentes activités.
Harmoniser les objectifs du projet et les mesures prévues avec le budget n'est pas chose aisée. Si vous établissez soigneusement votre budget en tenant compte d'expériences faites au cours d'autres projets, vous obtiendrez plus tard un compte de résultats équilibré. Vous ne serez pas confronté à des restrictions financières ou de personnel et vous n'aurez pas non plus à assumer des dépassements budgétaires. Un budget détaillé vous permet d'évaluer les dépenses et les avantages de certaines mesures et d'utiliser cette analyse pour piloter le projet.
Il arrive fréquemment que les responsables de projet soient contraints d'adapter ultérieurement les objectifs du projet et les processus au budget parce qu'ils avaient mal estimé les ressources financières, en personnel et en temps nécessaires. La 'Checkliste budget' vous livre un certain nombre de points dont vous devez tenir compte lors de l'établissement d'un budget.
Il vaut la peine de ressortir des budgets et des comptes de résultats d'anciens projets et de les comparer à votre budget. Cela s'avère particulièrement utile pour l'estimation des frais d'exploitation et des charges matérielles.
Soumettez votre budget à des personnes qui ont de l'expérience dans ce domaine.
Les dépenses en personnel et en temps sont souvent difficiles à estimer. Les rapports d'activité de projets achevés, avec saisie détaillée du temps consacré à chaque activité, constituent en cela une aide précieuse pour planifier le temps nécessaire à chaque activité (voir 'Contrôle du budget').
Précisez le budget établi au cours de la phase globale. Harmonisez-le avec les objectifs du projet (reformulés) et les mesures prévues en établissant au préalable un budget-temps détaillé pour toutes les activités probables. Pour ce faire, référez-vous autant que possible aux budgets d'autres projets; soumettez ensuite le budget ainsi qu'une vue d'ensemble de tous les objectifs du projet et des mesures prévues à un professionnel expérimenté en la matière.
- Existe-t-il un budget-temps détaillé de toutes les activités prévues?
- Le budget est-il vraiment adapté aux besoins du projet, c.-à-d. aux objectifs et aux processus?
- Les recettes et les dépenses sont-elles toutes mentionnées dans le budget et réparties de manière détaillée?
- Le budget du projet est-il suffisamment détaillé pour être utile au pilotage du projet?
- A-t-on suffisamment tenu compte des expériences faites au cours d'anciens projets lors de l'établissement du budget (comptes des résultats, rapports d'activité)?
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