Organisation

Projekte und Programme haben in der Regel eigene Organisationsstrukturen, da sie abteilungs- oder gar organisationsübergreifend strukturiert sind und die Entscheidungskompetenzen nicht analog den Organisationshierarchien verteilt sind. Daher muss genau geklärt werden:

  • welche Organisationen und Personen in welcher Rolle am Projekt oder Programm beteiligt sind (Projekt-/Programmstruktur)
  • aus welchen Personen sich das Projekt- oder Programmteam zusammensetzt und über welche Qualifikationen und Kompetenzen diese Personen verfügen (Team und Leitung)
  • mit welchen Organisationen zusammengearbeitet und was koordiniert werden soll (Vernetzung)

Klare Rollen und Kompetenzen ermöglichen effiziente Abläufe und beugen Missverständnissen und Rollenkonflikten vor.

  • Das Projekt hat eine adäquate und für alle Akteure nachvollziehbare Projektstruktur.

    Indikatoren Projektphasen
    KO IM VA

    Es ist festgelegt, welche Organisationen, Gruppen und Personen aufgrund ihrer Fachkompetenzen, ihrer Bekanntheit, ihrer Rolle oder Akzeptanz am Projekt beteiligt sein sollen.

    Die Akteure der Settings (Schlüsselpersonen der Anspruchs- und Zielgruppen, Multiplikatoren usw.) sind im Projekt vertreten und wirken in angemessener Weise mit.

    Funktionen und Entscheidungskompetenzen aller Gremien und Akteure (Projektleitung und -team, Steuer- und Begleitgremien, externe Mandatnehmer usw.) sind klar und verbindlich geregelt

    Die Projektstruktur ist zweckmässig und räumt der Projektleitung einen ausreichenden Handlungsspielraum ein.

  • Die Projektleitung und die weiteren Projektbeteiligten sind für ihre Aufgaben qualifiziert.

    Indikatoren Projektphasen
    KO IM VA

    Die fachlichen Anforderungen der Projektleitung und der Mitglieder des Projektteams sind definiert.

    Die Projektbeteiligten und die weiteren Akteure (z. B. Multiplikatoren, externe Fachpersonen, Auftragnehmer) sind für ihre spezifischen Aufgaben ausreichend qualifiziert und decken alle für das Projekt erforderlichen Qualifikationen (inhaltlich, methodisch) ab.

    Die Projektleitung verfügt über fundierte Kenntnisse in Gesundheitsförderung/ Prävention, Projektmanagement und Qualitätsentwicklung.

    Der Bedarf für Weiterbildung, Projektberatung und -begleitung ist geklärt und vorhandene Möglichkeiten werden genutzt.

  • Das Projekt ist zielgerichtet vernetzt und koordiniert.

    Indikatoren Projektphasen
    KO IM VA

    Die für das Projekt relevanten Organisationen (NGOs, Fachstellen usw.) und Schlüsselpersonen sowie gemeinsame Problemfelder und Ressourcen sind identifiziert.

    Die Art und Weise der Vernetzung und Koordination ist geregelt (z. B. Häufigkeit, Inhalte, Kanäle, Plattformen, Austauschtreffen usw.).

    Die Vernetzung und Koordination erzeugt Synergien, von denen das Projekt profitieren kann und trägt zur Erreichung der Settings, Zielgruppen und Ziele bei.

  • Die Projektleitung, das Projektteam und die weiteren Projektbeteiligten haben eine konstruktive Zusammenarbeit etabliert.

    Indikatoren Projektphasen
    KO IM VA

    Die Projektbeteiligten haben ein gemeinsames Verständnis bezüglich der Ausrichtung des Projekts (Vision, Ziele, Vorgehensweise usw.) und teilen die zugrunde liegenden Werte und Qualitätsansprüche.

    Die Projektleitung hat einen anerkennenden und motivierenden Führungsstil (sorgt für ein gutes Arbeitsklima, würdigt erbrachte Leistungen, geht Unstimmigkeiten und Konflikte lösungsorientiert an usw.).

    Im Projekt werden wichtige Teilschritte bewusst gestaltet und Erfolge gemeinsam gefeiert.

    Die Projektleitung und das Projektteam sind motiviert, gute Arbeit zu leisten.

Qualitätskriterien (Projekte) (pdf)
Qualitätskriterien (Projekte) (xlsm.zip)

  • Anhand dieser Kriterien können Sie beurteilen, ob und wie sich Ihre oder eine andere geldgebende Organisation systematisch mit Fragen der Qualität von Projekten der Gesundheitsförderung und Prävention auseinandersetzt. Sie kann Hinweise geben auf spezifische Stärken und Verbesserungspotenziale.

    Bewertungsraster (pdf)
  • Anhand dieser Kriterien können Sie beurteilen, ob und wie sich Ihre oder eine andere Trägerorganisation systematisch mit Fragen der Qualität von Projekten der Gesundheitsförderung und Prävention auseinandersetzt. Sie kann Hinweise geben auf spezifische Stärken und Verbesserungspotenziale.

    Bewertungsraster (pdf)
  • Anhand der Liste kann überprüft werden, ob die für die Projektleitung vorgesehene Person die erforderlichen Fähigkeiten resp. Qualifikationen hat. Empfehlenswert ist eine Gegenüberstellung von Selbst- oder Fremdbeurteilungen. Allfällige Schwächen können identifiziert und beispielsweise durch geeignete Fort- oder Weiterbildungsmassnahmen behoben werden.

    Kriterienliste (pdf)
  • Mit einem Funktionendiagramm klären Sie, bei welchen Kernaufgaben welchen Projektakteuren welche Kompetenzen zukommen. So wird bspw. festgelegt, wer das Budget erstellt, wer es genehmigt, wer Mitsprache berechtigt ist und wer über das genehmigte Budget informiert werden soll. Wenn diese Kompetenzen für die wichtigsten Kernaufgaben geklärt sind, trägt dies wesentlich zu einem trans-parenten und effizienten Projektablauf bei.

    Funktionendiagramm

    Anleitung (pdf) | Vorlage (doc.zip)
  • Der Strukturplan wird erstmals in der Skizzierungs- oder Grobplanungsphase entworfen und in späteren Phasen immer wieder zur Hand genommen und überarbeitet. Er dient dazu:

    • die institutionelle Einbettung und Vernetzung des Projekts aufzuzeigen
    • optimale strukturelle Voraussetzungen für das Projekt zu schaffen
    • sich zu vergegenwärtigen, welche Personen am Projekt beteiligt ist und wer in irgend einer Weise auf den Erfolg oder den Misserfolg des Projekts Einfluss nehmen kann
    • zu verhindern, dass (vor allem unliebsame) Teile der Wirklichkeit ausgeblendet werden
    • Rollen und Zuständigkeiten aller Beteiligten zu klären
    • potenzielle und reale Konflikte zu lokalisieren
    • strukturelle Veränderungen wahrzunehmen und sie für die Interessen des Projekts zu nutzen.

    Strukturplan

    Anleitung (pdf) | Vorlage (ppt.zip)
  • Verfügt das Projekt- oder Programmteam über ausreichende Kompetenzen, um das Vorhaben erfolgreich durchzuführen?
  • Inwiefern sind die Steuerungs- und Begleitgremien optimal besetzt?
  • Sind alle relevanten Organisationen mit dem Projekt oder Programm vernetzt?
  • Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Settings oder einer Organisation) sind Gruppen, deren Mitglieder aufgrund ihrer Rolle bestimmte Erwartungen (an das Setting, an die Organisation) haben bzw. entsprechende Ansprüche geltend machen. Zu den Anspruchsgruppen zählen Personen, die an der Dienstleistungserbringung beteiligt sind (zB. Mitarbeitende), die Dienstleistungserbringung beeinflussen (zB. Partner, Behörden) oder selbst von der Dienstleistung beeinflusst werden (zB. Klient/-innen)
  • Übersicht über die an einem Projekt beteiligten Akteure und deren projektbezogenen Beziehungen.
  • Zusammenarbeit über die Grenzen von Bereichen, Disziplinen, Hierarchiestufen, Organisationen und Projekten hinweg.
  • Bevölkerungsgruppen oder Anspruchsgruppen eines Settings, auf die sich die Ziele und Massnahmen von Interventionen beziehen.
Letzte Änderung: Montag, 18. November 2013, 19:27 Uhr