La réalisation de projets ou de programmes de promotion de la santé et de prévention est très exigeante. Elle nécessite en effet :
Cela implique, d’une part, un travail de détail considérable à tous les niveaux et, d’autre part, de conserver simultanément une vue sur l’ensemble de l’intervention.
Le projet fait l’objet d’une réflexion systématique et régulière, et est adapté le cas échéant.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Le projet est géré en plusieurs étapes au moyen de séances de pointage. Ces étapes font l’objet d’une planification détaillée établissant des objectifs intermédiaires. |
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L’évolution du projet (en termes de mesures, de collaboration, de l’atteinte des objectifs, de ressources financières et en personnel, etc.) et de son environnement est analysée au cours de séances de pointage, par exemple à l’aide de questions directrices ou de critères. |
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Sur la base de ces réflexions, des conclusions pour la prochaine étape du projet sont formulées et des modifications sont effectuées le cas échéant. |
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Les aspects importants du projet sont documentés de manière cohérente et explicite.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Il existe des accords contraignants définissant quels aspects du projet sont documentés, par qui et de quelle manière, et comment la documentation est gérée. La protection des données est respectée à cet égard. |
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Le projet est décrit en détail (esquisse, concept, calendrier, rapport final, etc.) et la version actualisée de ces documents est accessible aux participants au projet. |
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Les décisions importantes sont consignées par écrit. |
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Les conclusions et expériences (positives et négatives) sont documentées de manière à permettre un transfert des expériences et des compétences dans d’autres projets (p. ex. rapports d’évaluation, guides, etc.). |
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La communication interne et externe est ciblée.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Le mode d’échange entre les parties impliquées dans le projet est réglementé de manière contraignante, tout comme les personnes à informer, quand, comment et à quel sujet. |
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L’échange et la fourniture d’informations sont efficaces et satisfaisants pour toutes les parties impliquées dans le projet (informations pertinentes, moment opportun, etc.). |
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Le contenu de la communication externe (messages, conclusions) est préparé en fonction des destinataires et diffusé par le biais des canaux appropriés. |
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Critères de qualité (projets) (pdf)
Critères de qualité (projets) (xlsm.zip)
Le programme fait l’objet d’une réflexion systématique et régulière à différents niveaux, et est adapté le cas échéant.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Le programme est géré en plusieurs étapes au moyen de séances de pointage. Ces étapes font l’objet d’une planification détaillée établissant des objectifs intermédiaires. |
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L’évolution du programme (en termes de mesures, de collaboration, de l’atteinte des objectifs, de ressources financières et en personnel, etc.) et de son environnement est analysée au cours de séances de pointage, par exemple à l’aide de questions directrices ou de critères. |
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Sur la base de ces réflexions, des conclusions pour la prochaine étape du programme sont formulées et des modifications sont effectuées le cas échéant. |
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Les séances de pointage du programme et des projets sont coordonnées. |
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A chaque étape du programme, l’évolution des différents projets et mesures fait l’objet d’une réflexion systématique avec les responsables. |
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Les aspects importants du programme sont documentés de manière cohérente et explicite.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Il existe des accords contraignants définissant quels aspects du projet sont documentés, par qui et de quelle manière, et comment la documentation est gérée. La protection des données est respectée à cet égard. |
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Le programme est décrit en détail (esquisse, concept, calendrier, rapport final, etc.) et la version actualisée de ces documents est accessible aux participants au programme. |
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Les décisions importantes sont consignées par écrit. |
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Les conclusions et expériences (positives et négatives) sont documentées de manière à permettre un transfert des expériences et des compétences dans d’autres programmes (p. ex. rapports d’évaluation, guides, etc.). |
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Des modèles et instruments standardisés sont utilisés pour la planification, le pilotage et l’évaluation des projets. |
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Les projets du programme et les mesures transversales sont documentés de manière à ce que la direction du programme puisse en tout temps s’informer de leur progression (décisions, modifications de la planification, etc.). |
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La communication interne et externe est ciblée.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
|---|---|---|---|
| CO | IM | VA | |
Le mode d’échange entre les parties impliquées dans le projet est réglementé de manière contraignante, tout comme les personnes à informer, quand, comment et à quel sujet. |
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L’échange et la fourniture d’informations sont efficaces et satisfaisants pour toutes les parties impliquées dans le projet (informations pertinentes, moment opportun, etc.). |
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Le contenu de la communication externe (messages, conclusions) est préparé en fonction des destinataires et diffusé par le biais des canaux appropriés. |
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La communication au niveau du programme et des projets est harmonisée du point de vue du contenu et du calendrier. |
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Le programme soutient les différents projets et promeut des processus d’apprentissage transversaux.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
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| CO | IM | VA | |
Les projets disposent d’un soutien optimal de la part du programme pour la planification, la mise en œuvre, l’évaluation et la valorisation. |
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Le programme met régulièrement à disposition les dernières connaissances, qui peuvent être utiles pour les différents projets et partenaires dans le cadre de leurs activités (connaissances scientifiques, savoir et expériences d’experts). |
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Le programme organise l’échange de connaissances et d’expériences entre les participants au programme et promeut ainsi des processus d’apprentissage transversaux. |
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Le programme identifie, évalue et promeut des approches ciblées ou des projets novateurs et les utilise pour le développement du programme.
| Indicateurs | Phases du projet | ||
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| CO | IM | VA | |
Une définition est donnée de ce que l’on entend par innovation dans le programme, et les responsabilités sont déterminées pour identifier et documenter les potentiels novateurs au sein et à l’extérieur du programme. |
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Des approches innovantes sont testées, évaluées, diffusées et utilisées dans le développement du programme. |
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Des critères de qualité standardisés sont utilisés pour évaluer la qualité de projets novateurs. |
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Critères de qualité (programmes) (pdf)
Critères d'évaluation PAC (pdf)
Critères de qualité (programmes) (xlsm.zip)
Critères d'évaluation PAC (xlsm.zip)
Les projets de promotion de la santé et de prévention interagissent avec leur environnement et de multiples facteurs juridiques, politiques, sociaux, économiques et culturels, mais aussi d’autres acteurs sur le terrain, influencent leur développement et contribuent au fait que leur réalisation n’est souvent pas aussi aisée que prévu. En outre, les groupes cibles contribuent de manière déterminante au déroulement du projet, en particulier si le taux de participation est élevé. Lorsque de nouvelles approches d’interventions sont testées ou que des projets sont transposés dans d’autres contextes, le degré d’insécurité est particulièrement important. Les projets sont de ce fait tributaires de nombreux facteurs extérieurs et soumis à des influences qui peuvent en favoriser le déroulement et le succès, mais aussi les mettre en danger. Dans le cadre du projet lui-même, il n’est pas rare que des développements difficilement prévisibles interviennent, par exemple des changements dans l’équipe qui en a la responsabilité.
L’analyse des risques est destinée à identifier ces risques, à les décrire et à les évaluer. Des mesures pour les réduire ou les éviter peuvent être prises sur cette base. L’analyse des risques est ici formulée à l’exemple d’un projet, mais elle peut également être utilisée par analogie pour des programmes et des organisations. Dans l’idéal, une analyse des risques est tout d’abord effectuée individuellement par chaque membre de l’équipe (et év. d’autres intervenants). Les résultats en sont ensuite comparés lors d’une discussion et résumés sous forme de synthèse.
Marche à suivre (pdf) | Modèle (docx.zip)Le baromètre de l'humeur sert à identifier les facteurs responsables d' une baisse de motivation. Cet outil peut également mettre en évidence les divergences entre les attentes des différentes personnes impliquées, ou un changement d['attitude par rapport à tel ou tel thème. C'est un point de départ pour gérer et surmonter un certain nombre de difficultés.
Le but de cette checkliste est d'évaluer les éléments positifs et les points qui posent problème dans la documentation du projet; on peut se baser dessus pour formuler des objectifs qualité pour l'amélioration de la documentation.
Le mieux est de discuter des différents points dans votre équipe de projet. Ainsi on peut voir concrètement ce qui s'est jusqu'ici avéré valable et ce qui s'est avéré moins utile. La liste donne aussi des éléments supplémentaires à prendre en considération.
Lors de la phase de conception d’un projet, les mesures prévues pour son évaluation sont en général déjà esquissées dans les grandes lignes. Le présent concept d’évaluation est destiné à approfondir ces éléments. Son utilisation est particulièrement recommandée lorsque le volume de l’évaluation est important et que le concept du projet comporte encore de nombreuses questions ouvertes à ce sujet. Lorsqu’il est prévu de confier l’évaluation à une organisation externe, il est en tous les cas recommandé d’élaborer un concept d’évaluation comme base de discussion et de demandes d’offres. Une réflexion approfondie sur les éléments de l’évaluation aide à clarifier ses propres attentes et à développer des questions intéressantes. Même si les connaissances méthodologiques devaient encore être limitées dans ce domaine, il est judicieux de réfléchir à temps aux méthodes d’évaluation à disposition et des spécialistes externes peuvent aider à trouver la méthode la plus appropriée pour répondre aux questions de l’évaluation.
Marche à suivre (pdf) | Modèle (doc.zip)La consultation collégiale est un outil d’échange, de conseil et de soutien entre professionnels. Son but est d’aider un(e) collègue à résoudre un problème. A partir d’une description du problème ou de la situation de la personne A, les collègues présents à la consultation collégiale essaient d'apporter leur contribution à la résolution du problème, en y apportant leur savoir-faire et leur expérience au cours d’une procédure structurée.
Marche à suivre (pdf)Les séances de pointage sont un élément important du pilotage du projet. Lors d'une séance de pointage, on revient d'une manière structurée sur le travail accompli jusqu'à ce point, on réfléchit à nouveau aux objectifs intermédiaires et aux objectifs qualité, on évalue l'ambiance dans l'équipe et on planifie en détail la prochaine étape. Vous trouverez ici un catalogue de questions pour vous orienter dans la préparation et le déroulement des séances de pointage.
Questions (pdf)Le tableau d’évaluation sert à déterminer comment doit être examinée l’atteinte des objectifs du projet et de ses objectifs intermédiaires qui demandent une évaluation. L’examen systématique des effets du projet sert au pilotage de ce dernier et permet d’en démontrer les succès. En plus des objectifs, le tableau peut également comporter d’autres questions d’évaluation. C’est sur cette base que sont déterminés la forme de l’évaluation, les méthodes de récolte de données, les délais et les responsabilités.
Le tableau de pilotage est important dans la phase d'implémentation. Il permet de:
